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5 settembre 2011

Rivoluzione o miglioramento continuo? Lean-selling: il Lean-thinking applicato alla vendita.

E’ affascinante notare quanto siano attuali ancora oggi le visioni di uomini vissuti all’inizio del secolo scorso. Hanno infatti oltre 80 anni gli insegnamenti di Dale Carnegie sullo sviluppo personale e professionale, e pochi anni in meno sono passati dalle intuizioni di William Deming sul miglioramento continuo. Certo, nessuno è profeta in patria, e malgrado Deming fosse statunitense ebbe proseliti soprattutto in quel Giappone che si riorganizzava dopo una guerra disastrosa.

Che il miglioramento continuo sia più efficace di ogni rivoluzione lo vediamo anche nell’evoluzione dell’uomo rispetto ad ogni altra specie animale: la capacità di apprendere dall’esperienza, di considerare successi e fallimenti come insegnamenti e soprattutto la possibilità di poterli tramandare di generazione in generazione per migliaia di anni, ci ha portato all’attuale livello evolutivo.

In ogni nazione, in ogni azienda, in ogni singola vita, è impossibile non trovare nulla di buono: il fatto stesso che siano nate e vissute creando storia, intreccio ed influenza verso altre realtà, deve convincerci che funzionavano e che quindi qualcosa di importante, fosse pure una singola idea, lo contenevano. E l’aspetto negativo delle rivoluzioni è proprio questo: l’incapacità di correggere i difetti e salvare ciò che è buono e funziona. Il fallimento, o meglio l’estinzione, viene sempre da un grande errore: smettere di guardarsi intorno, di guardarsi dentro, di agire.

Come accennato il miglioramento continuo, o lean-thinking (pensare in modo snello, semplificato), è da oltre mezzo secolo la filosofia vincente dei processi produttivi in Giappone (organizzazione “Kaizen”, con Toyota in testa su tutte), ma sempre più osservata anche in occidente (modello “Six-Sigma”) con il principio per cui per aumentare efficacia, efficienza e riuscita (qualità) di ogni processo sono necessarie l’eliminazione degli sprechi e la definizione di cosa è valore. Valore per il cliente, però, non valore per l’azienda (profitto – che sarà comunque la naturale conseguenza della riuscita del processo di miglioramento continuo). In linea di massima possiamo definire valore per il cliente tutto ciò che è ragionevolmente disposto a pagare. La base di partenza resta, in ogni caso, l’individuazione dei reclami dei clienti, sfruttando anche i dati dell’ufficio qualità, e la creazione di un data-base parallelo dove raccogliere le ragioni di acquisto, il perché prendiamo ordini dai clienti: la più preziosa informazione che ogni organizzazione commerciale dovrebbe raccogliere per avere una chiara fotografia dei suoi punti di forza.

Eliminare gli sprechi e fare di più con meno. Possibile? Già dalle teorie di Pareto lo sospettavamo, ma siamo stati traditi dalla semplificazione del concetto che abbiamo vissuto e che vedeva come scopo primario non la riduzione degli sprechi, ma una generica riduzione dei costi. Limiti alle note spese (una stella in meno agli alberghi e una portata in meno ai pasti), tagli ai viaggi, alla pubblicità, alle fiere, e la più grave: tagli al personale e chiusure di filiali e insediamenti produttivi. Ebbene la riduzione dei costi non ha nulla a che fare con la riduzione degli sprechi. La riduzione degli sprechi è un taglio chirurgico all’inutile. La differenza sostanziale tra la riduzione dei costi e la riduzione degli sprechi è che la seconda non ha alcun effetto boomerang, ma anzi si autoalimenta e genera ulteriore miglioramento. Il taglio dei costi è come la matematica elementare, incredibile che sia spesso applicato da manager di profonda capacità. Il taglio degli sprechi, invece, è come l’algebra: necessita di una certa capacità di analisi che è di per sé un costo di risorse (tempo soprattutto) per la valutazione di cosa crea valore e di cosa è inutile, ma è un processo continuo: si comincia e si punta alla perfezione (quindi non si finisce mai…).

Il lean-thinking nasce in aiuto all’ottimizzazione dei processi produttivi, ma le sue linee guida hanno interessanti applicazioni in ogni settore non puramente industriale, dalla gestione degli ospedali, alle aziende di servizi, alla logistica, alla finanza, e… alla vendita! Del modello giapponese Kaizen (letteralmente Kai=Cambiamento e Zen=Meglio) amo in particolare il concetto filosofico che ne guida il pensiero: “L’energia viene dal basso”. Mi piace pensare che nel settore delle vendite in quel “basso” ci sia anzitutto il cliente, ma subito dopo il venditore. Da quel “basso”, cioè dalla produzione, dall’operaio (o dal venditore sul campo), il manager giapponese capisce dove è necessario intervenire e come è necessario ripensare i processi produttivi, amministrativi, logistici, attraverso uno strumento che è di per sé la più schietta e diretta forma di comunicazione: la cassetta dei suggerimenti. Perché le risposte vanno cercate anzitutto dentro (l’azienda). Altro che pagare analisti, economisti e astrologi!

L’approccio al miglioramento continuo è semplice: come accennato la prima regola per la caccia agli sprechi è capire, al contrario, cosa invece è utile al cliente. Cosa il cliente identifica come valore in noi, nel nostro prodotto e nei servizi di fornitura associati. Ritroviamo dunque fondamentale la prima qualità che dobbiamo possedere per vendere: la capacità di metterci nei panni del cliente e osservare cosa percepisce della nostra attività. La prima cosa che si scopre è quanto il cliente ignori della complessità del nostro lavoro. E già questo ci svela che gran parte della nostra attività non ha nulla a che fare con il processo di vendita percepito, vissuto e utilizzato dal cliente. Questo non significa che sprechiamo gran parte del nostro tempo, ma deve generare comunque importanti riflessioni.

IL TEMPO

Sul valore percepito dal cliente, domandiamoci, ad esempio, se gli piaccia attendere per una risposta (un’offerta, l’approfondimento di una caratteristica, la soluzione di un problema di qualità). Gradisce i ritardi di consegna? Siamo in grado di rispettare i tempi pattuiti anche nei servizi di assistenza post-vendita? Già: il tempo è il primo argomento, e proprio per questa ragione è nato, sempre in Giappone, il sistema Just-In-Time, con il Kanban che ottimizza il flusso di fornitura e lo sfruttamento immediato della materia prima da lavorare, senza inutile (= spreco) stoccaggio.

Nelle categorie degli sprechi identificati in TOYOTA, i “seven wastes”, l’attesa è tra i più importanti, perché genera spreco di tempo, la più importante risorsa nel costo di un processo (il tempo è denaro!).

Cosa deve fare quindi il venditore per abbreviare il più possibile i tempi di attesa del cliente? Anzitutto imparare a gestire le attività in funzione delle priorità e valore, cioè avere chiara la differenza tra urgente e importante e soprattutto capire che urgente e importante sono concetti definiti dal cliente e non dagli impegni dell’azienda o del venditore.

Devono essere semplificate e ridotte tutte le attività del venditore che non hanno nulla a che fare con la vendita e con la relazione verso il cliente. La reportistica e i CRM, ad esempio, sono necessari, ma altrettanto necessario è fare in modo che il venditore ne abbia semplice accesso, facilità di compilazione e soprattutto essenzialità delle informazioni da inserirvi e mantenere. Mai dimenticare che tutto ciò che è utile all’azienda non sempre è altrettanto utile al cliente, né direttamente, né indirettamente (domandiamoci sempre perché lo facciamo, allora).

Un altro importante spreco tra i “seven wastes” Toyota, di particolare estensione alla vendita e causa di perdita di tempo, è il processo inappropriato: eseguire un’attività attraverso una macchina sovradimensionata per il ruolo. Portare una brochure o consegnare una campionatura di persona (conviene farlo fare alla posta), consegnare il materiale di persona (a meno che non ci occupiamo di tentata vendita conviene affidare l’incarico ad un corriere), occuparci in prima persona dei problemi logistici o amministrativi (c’è il customer care), è uno spreco di risorse. I venditori lo fanno con l’illusione di consolidare il rapporto, di sfruttare tutte le occasioni che gli consentono di essere sentito o ricevuto dal cliente, ma non è così. Anche contattato tutti i giorni, il cliente non Vi darà maggiore importanza di chi vede solo una volta al mese ma gli dimostra valore, risolvendogli (o non causandogli) problemi e dandogli soluzioni. Mai confondere il concetto di martellamento della pubblicità con la potente efficacia del fare le cose quando sono utili per tutti.

Un altro tra i seven wastes che causa perdita di tempo è il movimento non necessario, da applicare nell’attività di vendita alla pianificazione delle visite. Il concetto di venditore-operaio è morto. Potrebbe esserci una certa proporzionalità tra il numero di visite e il numero di contratti chiusi, ma ancora più importante è il rapporto tra le visite che hanno generato business e le visite che hanno generato perdita di tempo del venditore e del cliente. Efficacia, quindi, prima di tutto. Poi efficienza.

EFFICACIA: la regola più importante per sfruttare al massimo l’attività di visita cliente è essere sicuri dell’utilità di ogni visita cliente. Il primo contatto, la telefonata al prospect, non deve avere lo scopo di prendere l’appuntamento per poi approfondire: deve avere lo scopo di capire se ha senso prenderlo l’appuntamento. Nessuna forzatura, dunque: ci si ritorcerebbe contro. Nel concetto win-win dobbiamo considerare che la visita, l’attività in assoluto più costosa del venditore, è un’occasione da sfruttare al massimo sia per noi che per il cliente. Durante la telefonata è importante fare da subito qualche domanda preliminare per capire anzitutto se il nostro interlocutore è quello giusto, poi se l’attività del cliente potrebbe migliorare grazie al nostro prodotto (e non se possiamo vendergli qualcosa). Con il tempo affineremo il sesto senso che ci aiuterà a distinguere il cliente perdi-tempo da quello con interessanti potenzialità perché anche stare dietro a clienti inconcludenti è spreco da eliminare.

Sia durante la telefonata che durante la visita, inoltre, è fondamentale sfruttare il tempo che avremo a disposizione (normalmente 5-10 minuti al telefono e un’ora circa in visita): evitiamo dunque domande a cui potremmo trovare risposta attraverso altri canali (informazioni, networking, sito web del cliente). Conoscendo prima la collocazione sul mercato e la visione strategica del cliente saremo più preparati sui punti chiave della nostra proposta che più si avvicinano ai suoi valori (mette in risalto la qualità? la tecnologia? i prezzi? la puntualità di consegna e servizio?) perché saranno gli stessi punti che pretenderà dai suoi fornitori.

La preparazione sul cliente e la competenza sul mercato/prodotto è essenziale per aumentare l’efficacia della visita. Ricordiamo sempre che rimanere senza una pronta risposta in visita significa portarsi in ufficio una mole di lavoro: verifica del dubbio, veicolarsi di comunicazioni con il nostro staff interno, e poi il dover riprendere il discorso con il cliente per trasferirgli le informazioni. Se necessario, anche durante il colloquio con il cliente, telefoniamo in sede a chi sappiamo potrebbe toglierci subito il dubbio. Non è assolutamente scortese farlo di fronte al cliente, che preferisce sicuramente eliminare subito i dubbi.

EFFICIENZA: basterebbe avere un minimo di mentalità imprenditoriale per eliminare gli sprechi dovuti alla mancanza di ottimizzazione delle risorse. Dopo il concetto tempo, è il concetto trasporti a rappresentare il maggior costo della nostra attività. Dobbiamo avere cura di impostare il tour visite in accordo con il percorso e soprattutto con l’importanza degli obiettivi delle visite. E’ innegabilmente difficile ma assolutamente importante tenerlo sempre a mente. Un metodo è quello di fare un rapido calcolo del costo (tempo+autostrada+carburante) ed associarlo al cliente come se dovessimo fare visita solo a lui in quel giorno: aiuta a considerare sempre l’urgenza e il valore che può scaturire dall’obiettivo della visita e non l’importanza del prospect.

Per tutte le attività, infatti, è l’obiettivo il vero target. Non il numero di dipendenti del cliente o il suo capitale versato. Anche i tempi devono essere saggiamente gestiti: presentare una soluzione troppo presto è come presentarla troppo tardi: spreco di tempo. Tra le più importanti regole della comunicazione c’è il catturare l’attenzione dell’interlocutore: può essere interessato a discutere di una nuova flotta di autotrasporti se il suo leasing in corso termina tra 18 mesi? Va bene giocare d’anticipo, essere proattivi, e fare demand creation, ma dobbiamo farlo adeguatamente per sfruttare al meglio i tempi e massimizzare l’efficacia della nostra attività.

GLI STRUMENTI

Gli strumenti sono parte essenziale per lo svolgimento di ogni attività. Provate a toccare i coltelli di un cuoco e ve ne accorgerete. Provate poi ad avvicinarvi al carrello degli attrezzi di un meccanico e ne avrete conferma.

Nel Kaizen viene data grande importanza alla cura e manutenzione degli attrezzi di lavoro. I primi due principi del Kaizen, Seiri e Seiton, sono relativi proprio agli strumenti e in generale all’area fisica dove viene eseguito il lavoro. Il Seiri (distinzione) è estremamente importante in quanto è la base di tutto il lean-thinking: separare ciò che è utile da ciò che è superfluo, inutile o che crea distrazioni. Il Seiton (ordine) è la fase di azione che deriva dall’analisi di distinzione eseguita nel Seiri. Nella visione di fabbrica questi primi due principi sono intesi come cura del posto di lavoro (ordine e pulizia), ma nell’applicazione all’attività di vendita non dobbiamo limitarci al concetto di pulizia della scrivania o dell’autovettura, ma estenderlo all’attività/organizzazione: con gli strumenti e documenti necessari all’esecuzione del lavoro, correttamente ordinati in modo da poterli trovare immediatamente all’occorrenza, otteniamo da subito un notevole risparmio di tempo e di risorse mentali.

Chiediamoci, ad esempio, se sono utili 2 o 3 cellulari e altrettanti PC. Chiediamoci se è utile avere diversi indirizzi di posta elettronica e diversi mezzi di consultazione. Chiediamoci quanto sia utile gestire documenti cartacei rispetto alla gestione ed archiviazione elettronica e con quest’ultima scelta valutiamo la possibilità di accesso universale che oggi ci concede il cloud computing.

STRUMENTI DI COMUNICAZIONE: citazione dal film Léon di Luc Besson dove il protagonista (interpretato da Jean Reno), un killer professionista, parla dell’uso delle armi: “Il fucile è la prima arma che si impara ad usare perché ti permette di mantenere una certa distanza dal cliente. Più ti avvicini a diventare professionista, più riesci ad avvicinarti al cliente. Il coltello per esempio, è l’ultima cosa che si impara”.

Impariamo ad usare allo stesso modo le nostre armi di comunicazione, considerando il loro raggio d’azione e i vantaggi da sfruttare di ognuna (costo, comodità, accesso, rapidità di trasferimento del messaggio): dalla e-mail (soprattutto per conferme, riepiloghi, e comunicazioni che richiedono la forma scritta ma non hanno carattere di urgenza: non sappiamo quando verrà letta), alla telefonata che spesso consente un maggiore livello di attenzione dell’interlocutore (che in visita si distrae molto di più), da utilizzare soprattutto per le comunicazioni urgenti, andando immediatamente al punto (potrebbe sembrare che siamo di fretta, ma in realtà guadagneremo in professionalità e sarà più difficile che il cliente si faccia negare per timore di perdere tempo), alla visita (vedi sopra al paragrafo EFFICACIA) o alla visita con collega (specialista, superiore o responsabile di dipartimento), che è il contatto a più elevato impatto verso il cliente e a maggior costo e deve quindi essere organizzata quando necessario per approfondire temi estremamente specifici ed assicurando la presenza da parte cliente di una figura altrettanto coinvolta nell’argomento specifico (inutile portare uno specialista tecnico da un acquisitore o il direttore credito a discutere di un fido di poche migliaia di euro).

LA GESTIONE DEL FLUSSO DI INFORMAZIONI

Anche se accennato nel paragrafo sui tempi di attesa del cliente, merita approfondimento la gestione del flusso di informazioni. E’ il più grande problema di ogni organizzazione commerciale, vissuto da tutti i venditori in ogni epoca, eppure sembra ancora oggi irrisolto, malgrado oggi sia possibile un’efficace automazione del flusso di informazioni tramite i software CRM.

Dal cliente al venditore ai reparti customer care, logistica/magazzino, management, marketing, amministrazione, la difficoltà maggiore nella gestione del flusso di informazioni è stabilire il chi-fa-cosa. Le organizzazioni di qualità dovrebbero porre le basi della gestione dei flussi di informazione, ma fanno il danno di richiedere l’accompagnamento di documenti specifici, moduli, approvazioni, causando inutili lungaggini burocratiche.

Considerando per ora l’aspetto che coinvolge il cliente, e con lui il venditore che è l’interfaccia del cliente in azienda, la regola principe è che il venditore sia il responsabile della gestione della richiesta, facendosi carico di seguirne il percorso attraverso i vari reparti ed assicurandosi che non rimanga mai bloccata per nessuna ragione. Non deve mai considerare trasferito un messaggio fino a che non sia sicuro non solo che il messaggio abbia raggiunto il destinatario, ma che sia stato compreso e che sia sempre viva l’attività di verifica/soluzione/risposta.

L’uso della mail, come descritto sopra, ha il vantaggio di lasciare traccia scritta, ma come accennato non ha certezze sui tempi di ricezione e comprensione. Le verifiche e i solleciti non devono essere fatti attraverso il medesimo canale. Nessuna risposta alla mail? Allora è il caso di usare il telefono. Ho visto colleghi fare solleciti settimanali incaponendosi sul fatto di avere seguito le vie ufficiali del sistema, ma la mia domanda è “Mentre tu fai le cose come da manuale qualità, il cliente cosa fa, aspetta?”.

Nel lean-thinking viene cancellato il modello gerarchico basato su mansioni e reparti: per aumentare l’efficacia nella gestione del flusso di informazioni è necessario minimizzare le barriere della burocrazia. E’ come prendere l’ascensore per fare 10 piani: molto più rapido farlo senza soste obbligate ai piani intermedi, cioè gli intermediari che vagliano, autorizzano e trasmettono il messaggio/richiesta.

Per le questioni più importanti, che coinvolgono la partecipazione di più persone, è bene sfruttare le nuove tecnologie che consentono le conference-call. Anche i meeting interni, per aggiornamenti tecnici (seminari) o business-review, chiediamoci sempre se non sia il caso di farlo attraverso una videoconferenza o webinar. Oggi tutti i tablet e gran parte dei PC portatili hanno la web-cam: sfruttiamo la tecnologia!

La gestione dei flussi delle azioni (non solo in relazione alle informazioni) è talmente annosa che da oltre un secolo è stata teorizzata da un’analisi matematica chiamata “teoria delle code”. Anche qui stabilire la differenza tra importante e urgente aiuterebbe ad accorciare notevolmente i tempi di attesa del cliente. Usare nelle mail un oggetto che sia davvero un riepilogo del suo contenuto. Usare con la giusta moderazione il flag di urgente delle mail: perde il suo senso se ci ostiniamo ad inserirlo nel 90% delle comunicazioni. E l’errore più grande: dedicarsi ad una certa attività ad orari o giorni settimanali prestabiliti. Assurdo. Magari siamo convinti di essere più organizzati, ma ancora una volta la domanda da porsi è “E il cliente cosa fa, aspetta?”…

2 Comments on “Rivoluzione o miglioramento continuo? Lean-selling: il Lean-thinking applicato alla vendita.

mauro bertuzzi
29 gennaio 2012 a 18:52

ottimo, ci sono delle voci che sulla mia qualità di venditore che devo rivedere, e qui li ho trovati. una domanda: tutti mi dicono di contattare il clt dopo tre gg dalla mail, tu stai giustamente dicendo : il cliente che fa intanto? eheheh dimmi la tua ivano, se non ti spiace.grazie ciao

Ivano Concas
30 gennaio 2012 a 12:29

Mauro, la puntualità è frutto dell’accordo tra le parti: convieni con il cliente dopo quanti giorni puoi chiamarlo. Se il contenuto della tua mail è un’offerta, chiamalo anticipandogli il fatto che gliela stai trasmettendo, e con l’occasione chiedigli quando potrai ricontattarlo per discuterla. Stesso discorso se il contenuto della mail è la documentazione del tuo prodotto e idem in generale per ogni azione (ad esempio quando consegni un campione del tuo prodotto, chiedi quanto tempo gli occorrerà per valutarlo, in modo da poterlo richiamare nè troppo presto nè troppo tardi).

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