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30 aprile 2012

ESCI DAL FUNNEL!

Vecchio imbuto

E’ dai miei primissimi approcci nel settore commerciale che sento e leggo espressioni come “ciclo di vendita” o “flusso di vendita”. Da tecnico, o meglio da ex-tecnico, soprattutto all’inizio della mia carriera nelle vendite, ero d’accordo con quella definizione: ero convinto che il risultato della vendita fosse la conseguenza della corretta esecuzione di specifici stadi composti ognuno da una precisa attività.
E il “sales funnel” così ampiamente trattato e insegnato, altro non è che quella visione della vendita, una visione ingegneristica, una sorta di fabbrica dove gli stadi di trasformazione del mercato in business sono visti come le fasi di lavorazione di una catena di montaggio.

Il sales funnel considera il mercato come alimentazione della fabbrica, e il cliente (o meglio il suo ordine di fornitura) come il prodotto finale dell’intero processo.
Il funnel, l’imbuto, è la perfetta rappresentazione di questa visione: un cono rovesciato adatto a contenere, dove il diametro è più ampio, quell’intero mercato potenziale che verrà filtrato attraverso diversi stadi sino a raggiungere, all’uscita sul foro opposto (spesso in una estrema distillazione), l’essenza, il risultato: il cliente conquistato.

Nel sales funnel si distinguono generalmente le seguenti fasi:

  • analisi e generazione della domanda (contatti);
  • primo approccio (qualificazione/prospecting);
  • valutazione dell’opportunità (bisogni/problemi);
  • presentazione (proposta/soluzione);
  • personalizzazione (negoziazione caratteristiche e/o prezzo);
  • chiusura.

Oggi, anzi in realtà da diversi anni, detesto questa rappresentazione. Detesto il funnel. Detesto la creazione ed applicazione di tecniche che si concentrano su ogni singola fase come se fosse un reparto stagno, indipendente dall’intero processo di vendita. E detesto, soprattutto, ciò che ha creato nel management: la presunzione di poter prevedere l’andamento del business attraverso metriche effettuate nei diversi stadi, raccogliendo determinati indici di efficienza.

La vendita è un processo complesso, fatto di azioni, reazioni, contro-reazioni. Non può essere ridotto ad una sequenza di fasi operative standard: non c’è linearità nel processo (i tempi non sono controllabili), non c’è una prevedibile sequenza di fasi, non ci sono liste o elenchi di operazioni programmabili. Non è assolutamente un ciclo: non c’è la ripetibilità tipica di ciò che si può chiamare ciclo. E non ha nulla a che fare con un flusso o con l’anglofona espressione “pipeline”, letteralmente tubatura, che ancora di più esprime il concetto di scorrimento, di canale, di direzione.

La vendita è basata sulla comunicazione, e ne segue le leggi: hai mai parlato di ciclo del dialogo? O flusso del dialogo? Forse conosci l’espressione “flusso del discorso”, ma un discorso è un soliloquio e può benissimo essere progettato, diviso in stadi, strutturato con una introduzione, un corpo e una conclusione.
Il dialogo è un’altra cosa: è confronto. Magari comincia con un’introduzione comune, ma poi, proprio perchè gli scopi sono diversi tra i due attori coinvolti, il dialogo si evolve, diventa uno scenario aperto.
Nella vendita, così come nel dialogare, non si va sempre in un’unica direzione, cioè verso una certa conclusione: a volte ci si ferma, spesso si torna indietro e ancora più spesso è necessario ripetersi nei concetti, nella forma, nell’arricchimento del messaggio, che sfrutta tutti i canali sensoriali. E’ quindi necessaria una risintonizzazione continua in grado non solo di misurare il grado di avanzamento nella trasmissione del messaggio, ma la sua effettiva comprensione e spesso la modifica dei contenuti e dello scopo del messaggio.

La vendita è uno schema d’azione che attraverso l’adattamento entra in un sistema e lo modifica.

In realtà possiamo chiamarlo ciclo o flusso solo a contratto concluso, quando riusciamo ad osservare il percorso nelle sue distinte fasi sino alla chiusura. E analizzando i nostri successi di vendita ricaveremo che non sono mai riconducibili ad una medesima sequenza, ma ad uno schema di adattamento continuo, uno schema fatto di obiettivi che cambiano in funzione delle variabili che incontra, degli imprevisti, dell’evoluzione della situazione.

L’unica cosa che potremmo chiamare ciclo è il ciclo di acquisto. Perchè tutti i clienti hanno la loro procedura di acquisto. Un processo composto da raccolta di dati, valutazione dei fornitori, selezione dei prodotti, negoziazione. Fasi che passano attraverso il confronto con gli altri enti aziendali interni.
Sarebbe vincente, ovviamente, un ciclo di vendita allineato al ciclo di acquisto dei clienti, ma è impossibile: ogni cliente ha un diverso ciclo di acquisto ulteriormente complicato da una necessaria flessibilità operativa. Come ipotizzare quindi un’unica risposta ai molteplici modelli di acquisto?
Ed eccoci giunti al:

Primo errore del sales funnel
Il sales funnel non si preoccupa del ciclo di acquisto dei clienti. Stabilisce un suo personale processo di vendita alla faccia della più elementare organizzazione incentrata sul cliente.
La mancanza di adattamento al ciclo di acquisto del cliente impedisce ogni personalizzazione del processo di vendita, appesantendolo di inerzia ed impedendogli la necessaria reattività indispensabile alle sfide odierne.

Secondo errore del sales funnel
Il sales funnel è un insieme di visioni, cosa molto diversa dall’essere una visione d’insieme: implica uno scorporo dell’attività di vendita da tutte le altre attività legate al progetto e alla produzione del prodotto, causando la perdita della visione globale aziendale.
A peggiorare la visione in dettagli del sales funnel si aggiunge la filosofia di scorporo dell’attività di vendita in diversi stadi da eseguirsi in un ordine di successione specifico. Gli incaricati di ognuno di quegli stadi agiscono esclusivamente sulle loro responsabilità, obiettivi, competenze, impedendo di fatto la propria crescita e quella dell’intera azienda, proprio per lo scarso stimolo alla creazione e gli scarsi veicoli alla diffusione delle idee.
Il focus sulla vendita come processo disgiunto dalla missione globale dell’azienda ha come ulteriore elemento negativo lo scarso sfruttamento dei feed-back del post-vendita (customer service, logistica, qualità), con il risultato che le manovre correttive hanno difficoltà a fornire elementi di miglioramento al processo di vendita.
Siamo nel 21° secolo: dovrebbe essere ormai assodata l’importanza della trasversalità di ruoli e competenze.

Terzo errore del sales funnel
Nata come rappresentazione delle vendite complesse, e soprattutto delle organizzazioni di vendita complesse (multinazionali), quella del sales funnel non è un’organizzazione che ha lo scopo di vendere di più o di vendere meglio, ma ha lo scopo di gestire, controllare, misurare e amministrare la funzione vendite.
La gestione delle fasi del funnel non è tanto distante dal micromanagement, l’organizzazione concentrata sui dettagli e gestita sui feed-back a breve e medio termine, di cui tutti conosciamo limiti e rischi.
Cito fra tutti la misurazione dell’andamento e previsione dei fatturati fatta attraverso l’analisi di alcuni indici di efficienza raccolti nei diversi stadi intermedi: il conteggio del numero di contatti (visite) e la convinzione “più visite = più business”. E metriche ancora più assurde che conteggiano il valore delle proposte fatte (offerte) per ricavare “più offerte = più business”.
Le azioni correttive vertono quindi all’aumento dell’efficienza (aumentare le visite, aumentare le offerte) anzichè sull’efficacia (aumentare il rapporto visite/opportunità, opportunità/proposte, proposte/contratti).

Quarto errore del sales funnel
Nel funnel non sono distinguibili i processi a seconda della tipologia di cliente: come è possibile pensare che si possa eseguire il medesimo flusso di attività sui prospect, i clienti storici, e quelli appena conquistati?
E non c’è distinzione, nei processi, neppure sulla classe del cliente (grande, medio, piccolo), concetto fondamentale da cui dipende qualunque strategia di vendita.

 

E veniamo, in conclusione, all’espressione “tecnica di vendita”. La tecnica, che è definita come il complesso di norme che regolano l’esercizio di una certa pratica, è figlia del funnel. E come il funnel non ha aperture alla creatività, non fa tesoro dell’esperienza dei fallimenti, che dovrebbero semmai indicare la via verso il miglioramento e l’adattamento alle situazioni.
Le tecniche, proprio in quanto basate su norme, sono rigide e funzionano esclusivamente in un ambiente regolato da determinate e ben conosciute leggi: possiamo davvero avere la pretesa di considerare il mercato un mondo regolato da chiare leggi?

Dobbiamo ragionare in termini di schemi e non di tecniche. Non possiamo relegare la vendita ad una successione di stadi programmati. Dobbiamo avere uno schema, che consenta l’apertura a qualunque strategia, persino una strategia diversa per ogni situazione, con un’unica regola: adattarsi per raggiungere lo scopo. Aggiornamento continuo all’evoluzione della situazione. E soprattutto equilibrio tra attenzione al dettaglio e visione globale.

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