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23 dicembre 2013

Sei cappelli per vendere – Capitoli 1 e 2

Hai letto l’articolo “La filosofia della vendita”? No? Fallo ora: ti sarà utile a comprendere meglio alcuni concetti che ho anticipato e che svilupperò meglio in questa seconda parte. Lo trovi qui: http://www.ilcommercialethesalesman.com/community/bianco-e-nero/2013/05/la-filosofia-della-vendita-2.html

Stregato anni fa dalla bibliografia di Edward De Bono, autore di opere come “Impara a pensare”, “Sei cappelli per pensare”, “Il pensiero laterale”, ho scoperto che in un certo senso, in un certo “lato”, è possibile migliorare la propria capacità creativa.

Creatività” è tuttavia una parola che non sopporto: come diceva Antoine-Laurent Lavoisier “Nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si trasforma”. Ho abusato, e continuo a farlo, del titolo di “autore”, ma in realtà, estendendo il concetto applicato alla chimica da Lavoisier, anche le più recenti idee, i più innovativi concetti, le mode dell’ultimo grido e le moderne filosofie, non hanno nulla che non si possa ricondurre a fenomeni o avvenimenti di 100, 1.000 o più anni fa, che ciclicamente riemergono in un’alternanza di forzature con associate parole come “ultimate” o “definitively”.

Non esistono i creativi, non esistono gli inventori e non esistono gli autori: la stessa fantasia non è altro che capacità di elaborare e rielaborare i dati acquisiti (le informazioni). L’intuizione non è altro che questo.

Trovami un grande autore e ti dimostrerò che è soprattutto un grande osservatore, un grande ascoltatore, un grande studioso.

In questo articolo userò quindi la parola “creatività” con le premesse sopra.

Non devo specificare l’utilità della creatività nell’attività del nostro business, ma voglio raggruppare nei seguenti concetti il suo più profondo valore:

  • nel marketing: dalla creazione del brand alla differenziazione strategica, alla comunicazione (script, payoff, identità/significato, packaging…);
  • nella vendita: dalla pianificazione della comunicazione con il cliente a tutta l’attività di indagine fatta attraverso le domande che consentono di scoprire il più possibile sulla sua situazione, il suo modo di vedere le cose, il suo mercato (clienti, concorrenza), i suoi criteri decisionali.

Le vendite interagiscono con il mercato attraverso la comunicazione. A differenza del marketing, le vendite non sparano nel mucchio, neppure se il mucchio è quel piccolo gruppo di interesse chiamato target. Il venditore è sempre mirato in tutto ciò che fa. Ed è estremamente concentrato: si dedica ad un cliente alla volta, molto spesso comunicando con un solo interlocutore alla volta.

Quella di fare domande è da sempre la migliore tecnica che ci consente di indagare sulla situazione, su esigenze e problemi manifesti o nascosti (o diretti/indiretti) e sulle tendenze del mercato e dei concorrenti del cliente.

Come ho scritto nel mio libro (http://www.autostima.net/raccomanda/l-abc-della-vendita-ivano-concas/), l’investigazione, la ricerca di informazioni, avviene sostanzialmente in due modalita: una “on-line”, cioè attraverso la raccolta di informazioni sul web e altri archivi, l’altra “on-air”, cioè “in onda”, “in diretta”: aprendo un canale di comunicazione con il cliente ed acquisendo direttamente e personalmente le informazioni di cui abbiamo bisogno.

Come riuscire a gestire la fase di investigazione? Come acquisire dati e informazioni al limite della riservatezza? Ma soprattutto, quali sono le domande potenti da fare?

Le domandi potenti sono quelle capaci di:

  • gestire l’incontro orientando gli argomenti da trattare e mantenendo il focus della comunicazione;
  • ottenere informazioni utili alla formulazione della miglior proposta “su misura” (vedi oltre);
  • dare per tutto l’incontro l’impressione che non sia un interrogatorio ma una conversazione con uno scopo comune: essere di reciproco aiuto, collaborare, ottenendo un costante livello di attenzione ed interesse da parte del cliente e soprattutto ridurre la sua riluttanza ad aprirsi e fornire informazioni.

La proposta “su misura” non è la formulazione di una specifica soluzione (impossibile per alcuni prodotti e difficile con servizi standardizzati), ma lo sviluppo di una presentazione del nostro prodotto/servizio e delle sue personalizzazioni capace di enfatizzare e stimolare le principali aree sensibili emerse durante l’incontro.

 

MASLOW e CIALDINI

C’era una volta Abraham Maslow. E c’era la sua famosa piramide dei bisogni. Venne quindi Robert Cialdini, con le sue sei armi della persuasione…

Se credi ancora in questi concetti posso consigliarti un blog che parla dell’emotività dei clienti e di come usarla per manovrare le loro decisioni d’acquisto.

Se invece il tuo mercato è fatto di clienti razionali, pragmatici e con un orientamento decisionale logico, allora continua a leggere. Se sei indeciso rileggi la prima parte di questo articolo (trovi il link al primo paragrafo) e poi torna qui.

Maslow: psicologo americano, attivo negli anni ’50 e dintorni, famoso per la “piramide dei bisogni”: una rappresentazione grafica dei bisogni dell’uomo e dell’importanza gerarchica di questi diversi bisogni nei suoi processi decisionali:

Ne esce fuori un quadretto sconsolante. Ovvio per certi versi, soprattutto per i bisogni alla base della piramide se consideriamo che l’uomo è pur sempre un animale, controverso per quanto riguarda i bisogni in cima alla piramide, perché fanno dell’uomo tutto tranne un animale…

Visto che la mia tesi è proprio quella di dimostrare che il responsabile decisionale di un’azienda decide pensando all’azienda e non a se stesso, ai suoi limiti, alle sue debolezze, ecco di seguito la mia piramide, quella dei bisogni aziendali:

  • Fisiologia: uffici/capannone, investimenti immobiliari e mobiliari, attrezzature, collaboratori (soci, dipendenti, investitori), asset;
  • Sicurezza: sistema antifurto, protezione (vigilanza), difese legali, assicurazioni sullo stabile da eventi naturali, assicurazione sul credito, assicurazione per responsabilità civile;
  • Appartenenza: associazionismo (CNA, Unioni Industriali varie, associazioni di categoria), senso esteso di appartenenza/coinvolgimento/partecipazione di tutti i soci e dipendenti;
  • Stima: differenziazione, immagine sul mercato (brand, posizione), notorietà, reputazione;
  • Autorealizzazione: vision/mission (obiettivi a medio e lungo periodo), prosperità (percezione di vita futura, attenzione ai cambiamenti, alle evoluzioni del contesto), capacità di migliorarsi continuamente.

NOTA: ovviamente quanto sopra è superfluo se operi nel B2C, dove il cliente è l’uomo, non un’azienda. Unica eccezione a questa regola è saper distinguere quelli che sono i prodotti o servizi utili alla “famiglia”: in questo caso l’interlocutore, seppur privato, è il referente dei bisogni non solo propri ma della sua famiglia, che diventa “azienda” e rende necessario lo stile comunicativo del B2B.

 

Giusto due parole su Cialdini, visto che l’ho menzionato: anche lui psicologo, affermatosi qualche decennio dopo Maslow (praticamente un nostro contemporaneo), conia la sua teoria delle sei armi della persuasione:

  • Reciprocità: ti regalo qualcosa e in cambio ottengo la tua disponibilità a fare qualcosa per me (ohibò, ma questa è corruzione!);
  • Coerenza: ti faccio ammettere l’importanza di una certa cosa e tu farai di tutto per non rimangiarti le parole e l’impegno che ne deriva (non mi spiego il 50% delle separazioni…);
  • Riprova Sociale: Se lo fanno gli altri significa che posso, anzi DEVO, farlo anch’io (si direbbe, questo, un mondo di pecoroni!);
  • Autorità: se me lo chiede il capo, obbedisco senza fare domande (non avete frequentato le scuole popolari dove sono stato io…);
  • Simpatia: se me lo consiglia chi mi piace o chi amo, non ho dubbi e lo faccio (finalmente una dimostrazione scientifica alla teoria di che cosa tira più di un carro di buoi);
  • Scarsità: Corro e agisco se stimolato da un “Affrettati, stanno per esaurire!” (ragionevole se non fosse per il fatto che i 3×2 ci vengono proposti ogni… 3×2!).

Un altro quadretto desolante, fatto di un mercato di esseri senzienti-ma-non-pensantiTi riconosci nelle persone manovrabili in quel modo? Spero di no. Anche qui, se hai clienti che gestiscono la loro azienda con il medesimo stile decisionale che usano per scegliere il ristorante dove andare a cena o le vettovaglie con cui riempire dispensa e frigorifero, questo non è il blog che fa per te.

Sei ancora qui? Mi fa piacere. Anche perché, forse per il principio di simpatia di Cialdini, adoro essere circondato (seguire ed essere seguito) dai miei simili.

Ecco, però, la brutta notizia: dovrai attendere ancora qualche giorno prima di poter leggere il secondo capitolo di questo articolo. Ma almeno avrai scoperto, fino a qui, che sei per la sostanza, sei per i contenuti. E ai tuoi clienti vuoi dare proprio questo: concretezza e significato. Altro che manovre per allocchi ipnotizzabili dal marketing di massa. A meno che Edward Nigma ti abbia venduto il suo trasmettitore…

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLO 2: Edward De Bono e i sei cappelli per pensare

 

Edward De Bono è una persona dotata di un’impressionante ecletticità: è un medico, uno psicologo, ed ha insegnato nelle più prestigiose università europee ed americane (Cambridge, Oxford, Harvard). E’ la massima autorità mondiale nello sviluppo ed insegnamento delle capacità di pensiero.

Tra i suoi libri di maggior successo si possono citare “Impara a pensare”, “Il pensiero laterale” e “Sei cappelli per pensare”, dai quali ho assorbito le idee e l’ispirazione da cui è nata questa serie di articoli.

 

Quello dei sei cappelli per pensare, che di seguito andrò ad analizzare più a fondo, è un intuitivo schema di pensiero che consente di organizzare al meglio la raccolta e l’elaborazione delle informazioni necessarie alla soluzione di un problema o comunque alla progettazione di un cambiamento/miglioramento di uno schema organizzativo.

 

Dall’anglosassone modo di dire di indossare un certo cappello come ad “impersonare” un certo ruolo, una certa attività o una certa personalità, la metafora dei cappelli è usata in senso esteso come il calarsi in un preciso modello di analisi focalizzato in una altrettanto precisa area.

 

Ecco i 6 cappelli relativi alle 6 diverse fasi di analisi:

 

Il cappello bianco

Il colore bianco, che richiama alla mente lo sfondo della carta stampata, dei tabulati, rappresenta tutto ciò che è stampabile e in particolare tutto ciò che è descrivibile come fatto: dati anagrafici/famigliari, luoghi, dati tecnici, dimensionali, budget e qualunque altra grandezza numerica, tutto ciò che è considerabile un fatto incontrovertibile ed indiscutibile. Nulla che abbia a che fare con la percezione può essere incluso nelle informazioni raccolte con il cappello bianco.

E’ bene, proprio per quest’ultima ragione, ridurre al minimo tutto ciò che non può essere messo in discussione. Quello bianco è un cappello aristotelico (classificazione), ed è tipico degli ingegneri, dell’approccio logico-razionale. In PNL si potrebbe abbinare il cappello bianco agli auditivi. Nel mio libro è descritto alla voce “D come Dettagli”. In generale con il cappello bianco si usa il cervello che il neuromarketing chiama New Brain.

 

Il cappello rosso

Quello rosso è indiscutibilmente il colore della passione. E in senso più esteso è il colore del sentimento. Rientrano sotto il cappello rosso tutti gli elementi relativi alla sfera emotiva.

Il rosso è un cappello platonico e come tale è estremamente legato alle sensazioni, alle percezioni, siano esse positive (amore, passione) o negative (paura, rifiuto). In PNL si potrebbe dire che il cappello rosso è dei cinestetici. Nel neuromarketing il cappello rosso è quello del “pain” e il cervello coinvolto è il Middle Brain. E’ importante notare, a questo proposito, che individuare il pain non è sufficiente: sono le cause e le conseguenze del pain a completare il quadro, così come la classificazione per importanza dei diversi pain (che ovviamente sono spesso più di uno).

 

Il cappello nero

Il nero, idealmente abbinabile al colore delle toghe dei giudici, è il cappello del rigore. Rappresenta la prudenza, la valutazione dei rischi, il controllo rigido delle regole e la resistenza (sino al rifiuto) al cambiamento. E’ anche, generalmente, tutto ciò che si scontra per incompatibilità con i “fatti” del cappello bianco (basti pensare all’antitesi tra il bianco e il nero) o che comunque mette in discussione la reale solidità di quelli che possiamo catalogare come fatti.

Quello nero, proprio per la sua corrispondenza con il pensiero critico, è il cappello socratico per eccellenza e raccoglie il metodo dell’analisi filosofica “via negationis”, cioè l’individuazione delle cosiddette “esclusioni”, quindi tutto ciò che un concetto in analisi “non è”. Quello nero è il cappello del pessimismo.

Rientrano nel cappello nero i punti Weaknesses (punti deboli) e Threats (minacce) dell’analisi SWOT. Nel mio libro è descritto alla voce “E come Effetti collaterali”.

 

Il cappello giallo

Il giallo, il colore del sole, indica in opposizione al buio del nero, la luce. E come la luce è l’esatto opposto dell’analisi sotto il cappello nero, mostrando, anziché i rischi, i benefici e i vantaggi che si ottengono dall’introduzione di una certa idea/innovazione/cambiamento. E’ spesso fondamentale per la corretta illustrazione del concetto di “valore” della proposta. Essendo un cappello che consente di vedere oltre i preconcetti (tipici del cappello nero), oltre le classificazioni (tipiche del bianco) e oltre i sentimenti (tipici del rosso), non contempla alcuna delle forme comunicative filosofiche: è il cappello della positività, della provocazione, di tutto ciò che è contro-intuitivo, dell’ottimismo.

Grazie al cappello giallo siamo in grado di ricavare innovativi punti di forza: gli ”Strenghts“ dell’analisi SWOT. Nel neuromarketing il cappello giallo è quello del “gain“: la risposta, ovvero la cura, del pain. Nel mio libro è descritto alla voce “B come Benefici”.

 

Il cappello verde

Con l’evidente richiamo alla vegetazione, il colore verde rappresenta la crescita, ma prima ancora la nascita (pensando ai germogli), ed assume il significato dell’evoluzione. Sempre sfruttando la metafora dell’albero, sotto il cappello verde si ramificano i concetti che nascono dalla visione positiva del cappello giallo. E’ quindi il cappello dello sviluppo, della prosperità e della pro-attività: la fase attiva di concretizzazione del progetto e delle programmazione ed ipotizzazione delle sue fasi future.

Per le stesse ragioni viste con il cappello giallo, anche il verde, che anziché classificare e suddividere un’idea la espande nelle sue potenzialità evolutive, non contempla alcuna delle visioni filosofiche ateniesi (l’idealizzazione di Socrate è l’interiorizzazione di un concetto, non la sua creazione).

Rientra nel cappello verde il punto Opportunities (opportunità) dell’analisi SWOT. Nel neuromarketing, invece, rappresenta tutta la comunicazione relativa ai “claim strategici“.

Per la multidimensionalità dell’analisi del cappello verde, è consigliabile il supporto delle mappe mentali. Per la medesima ragione il cappello verde, in PNL, è tipico dei visivi. Nel mio libro è descritto alla voce “X come X-ray”.

 

Il cappello blu

Pensando all’immensità e vastità del mare, ed ancora di più a quella del cielo, quello blu è il cappello della visione d’insieme. E’ il cappello che trasforma i dettagli nel loro sommo significato: il risultato (vedi la visione olistica degli organi che separati non avrebbero alcun senso di esistere, mentre tutti insieme costituiscono un organismo vivente).

Il cappello blu detiene dunque la responsabilità e la supervisione di ogni processo, di ogni reparto, di ogni funzione. E si fa carico anche dell’organizzazione della comunicazione tra i singoli elementi. E’ il necessario punto di riferimento a cui tutto fa capo: la coordinazione, la regia. Quello blu è il cappello dei leader, dell’organizzazione e in un certo senso del controllo. E’ tipico di chi riesce a ricavare la “big picture” (visione d’insieme, visione globale). Nel mio libro è descritto alla voce “V come Visualizzazione”.

 

 

Come usare i cappelli?

I diversi cappelli rappresentano uno schema di analisi, e la loro utilità è anzitutto quella di consentire un brainstorming guidato. Non è assolutamente detto che sia necessario l’uso di tutti in egual misura: spesso uno solo dei sei cappelli potrebbe concentrare gran parte dell’attività di analisi di un problema.

Trattandosi di uno schema di pensiero, non è esclusa l’applicazione in squadra: in questo caso sono semmai raggiungibili risultati ancora più interessanti.

Una delle cose che ho notato osservando l’applicazione di questo sistema è che ogni particolare ramo di attività, ogni specifico mercato/settore di vendita, ha i suoi cappelli predominanti. Molto spesso, soprattutto all’inizio dell’introduzione di questo sistema, il cappello predominante è in realtà quello che personalmente troviamo più allineato al nostro stile di pensiero: ecco perché nella fase iniziale è importante il confronto in squadra che consente di miscelare le diverse inclinazioni dei singoli ottenendo la più completa riuscita dell’analisi. Ed ecco perché nell’uso personale è necessario forzare la propria concentrazione sui cappelli dai quali ricaviamo meno idee.

 

Conoscere il proprio cappello dominante aiuta nello sfruttamento delle sue potenzialità e rende coscienti di ciò che invece si tende a trascurare.

Quello che gli americani chiamano “thinking out of the box”, che in italiano traduciamo in “pensare fuori dagli schemi”, non è altro che il considerare tutto ciò che normalmente sfugge alle nostre abitudini e attenzioni.

Nella vendita questo è particolarmente dannoso, perché sebbene ci assicuri la vendita per “allineamento di pensiero” (e quindi di comunicazione) con i clienti che condividono il nostro stesso cappello dominante, per contro ci rende difficile il rapporto con tutti gli altri clienti (e situazioni) sintonizzati sulle diverse sfere di analisi e valutazione.

 

La parola d’ordine è “Non essere te stesso, sii il tuo cliente”. E presuppone il mettersi nei panni del cliente per comprenderne meglio i punti di vista e gli schemi valutativi e decisionali.

Lo scopo dello schema dei sei cappelli è quindi raggiungere la “massa critica” di informazioni e schemi di pensiero alternativi che consentano di allargare gli orizzonti, di ottenere nuove prospettive, di orientare l’analisi su nuove o comunque inusuali angolazioni.

Nel prossimo capitolo riporterò esempi pratici di applicazione di analisi sotto i sei cappelli con la costruzione della domanda in grado di stimolare nella partecipazione allo schema, il nostro interlocutore (cliente).

A presto!

 

2 Comments on “Sei cappelli per vendere – Capitoli 1 e 2

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